بردگى مشدد كارگر: رمز موفقيت مديريت ژاپنى

 

بيژن هدايت

 

آرزوى ديرينه‌ى ژاپن از آغاز مرحله‌ى رستاخيز ميجى، آغاز مرحله‌ى سرمايه‌دارى در سال 1868، رسيدن به سطح كشورهاى پيش‏ رفته و ثروت مند جهان بود. اين آرزو دير زمانى است كه برآورده شده و ژاپن بر مسند يكى از بزرگ‌ترين قدرت‌هاى اقتصادى جهان معاصر تكيه زده است.
انديشه به ژاپن، و تامل درباره‌ى عروج آن به عنوان يك قدرت اقتصادى برتر، معمولا با اين سئوالات توام است كه: چگونه كشورى بدون منابع و خطوط ارتباطى و تاسيساتى، كه در جنگ جهانى دوم ويران شده بود، توانست در مدت زمان كوتاهى مجددا روى پاى خود بايستد و به يكى از بزرگ‌ترين قدرت‌هاى اقتصادى جهان مبدل شود؟ با برنامه ريزى اقتصادى و تفاهم بين دولت و بنگاه‌هاى سرمايه‌دارى خصوصى براى مقابله با رقابت‌هاى خارجى؟ با سيستم مديريت ژاپنى؟ و يا با كار به شدت سازمان يافته و بردگى مشدد كارگر؟
نوشته ی حاضر تلاش‏ دارد به طور مختصر به برنامه‌هاى اقتصادى، نقش‏ و جايگاه برنامه ‌ريزى اقتصادى، الگوى مديريت، و موقعيت طبقه‌ى كارگر ژاپن در عروج سرمايه‌دارى معاصر اين كشور بپردازد.

برنامه ريزى اقتصادى
پس‏ از پايان جنگ جهانى دوم، برنامه ريزى اقتصادى براى بازسازى سرمايه‌دارى متلاشى شده‌ى ژاپن، اهميت ويژه‌اى يافت. و چندين برنامه‌ى اقتصادى، كه هر يك به اقتضاى مراحل متفاوت پروسه‌ى بازسازى و امكانات بالفعل سرمايه بر اهداف مرحله‌اى گوناگون اما بهم پيوسته‌اى تاكيد داشتند، به اين منظور تدوين شدند و به مرحله‌ى اجرا در آمدند.
جنگ جهانى دوم و شكست ژاپن، موجب انزواى آن از بازارهاى جهان شده بود، بخش‏ عظيمى از تاسيسات حمل و نقل و ارتباطات را ويران ساخته بود، منابع را از بين برده بود، بنگاه‌هاى صنعتى را فلج كرده بود، سطح فعاليت‌هاى اقتصادى به نسبت قبل از جنگ را پايين آورده بود، و فقر و بيكارى را به شدت افزايش‏ داده بود. برنامه ريزى اقتصادى، قبل و بيش‏ از هر چيز مى‌بايست بر اين وضعيت غلبه مى‌كرد و سپس‏ زمينه‌هاى توسعه و رشد اقتصادى را فراهم مى‌آورد.
سابورو اوكيتا، اقتصاددان ژاپنى، برنامه ريزى اقتصادى در ژاپن پس‏ از جنگ جهانى دوم را در سه گروه: برنامه‌هاى مرحله‌ى بازسازى، مرحله‌ى ايجاد پايه‌هاى روتين اقتصادى، و مرحله‌ى تبديل به يك قدرت اقتصادى بزرگ، دسته بندى مى‌كند.
برنامه ريزى اقتصادى گروه اول بر بازسازى اقتصاد جنگ زده و متلاشى شده‌ى ژاپن پس‏ از جنگ جهانى دوم تمركز يافته بود. در سال 1946، "هيات تثبيت اقتصادى"، كه در سال 1952 به "هيات چاره جويى اقتصادى" و دو سال بعد به "سازمان برنامه" تغيير يافت، بنا به توصيه‌ى دولت آمريكا براى بازسازى اقتصاد ژاپن تشكيل شد. اين هيات در سال 1948، گزارشى تحت عنوان "برنامه‌ى بازسازى 53_1949" تهيه كرد، كه بر اساس‏ آن اتكا به كمك‌هاى آمريكا يك مولفه‌ى اصلى در بازسازى اقتصاد ژاپن تعريف مى‌شد. ژاپن در طى زمان اجراى اين برنامه، در حدود دو ميليارد دلار كمك اقتصادى از آمريكا دريافت كرد. خريد كالا و خدمات آن توسط دولت و ارتش‏ آمريكا، در طول سال‌هاى جنگ كره، پشتوانه‌ى مالى برنامه‌هاى بازسازى با اتكا به آمريكا را از اين هم بيش‏تر افزايش‏ داد. ريچارد استورى، نويسنده آمريكايى، تخمين مى‌زند كه آمريكا در طول جنگ كره براى تامين تداركات جنگى، نزديك به چهار ميليارد دلار در ژاپن هزينه كرد و موجب تقويت ذخاير ارزى ژاپن گرديد.
برنامه‌هاى سه ساله‌ى 1952 و پنج ساله‌ى 1955، كه برنامه‌هاى مرحله‌ى ايجاد پايه‌هاى روتين اقتصادى بودند، با هدف تثبيت سرمايه‌دارى ژاپن به مرحله‌ى اجرا درآمدند. اتخاذ سياست مدرن سازى صنايع صادراتى و سرمايه گذارى در صنايعى كه از وابستگى به واردات از كشورهاى صنعتى مى‌كاستند، مشخصه‌ى اين برنامه‌ها بود. در حالى كه هدف برنامه‌ى پنج ساله 1955 آن بود كه رشد درآمد ناخالص‏ ژاپن را به پنج درصد برساند، در سال پايانى برنامه، نرخ رشدى معادل دو برابر هدف اعلام شده به دست آمد. به اين ترتيب، تا سال 1957، صنعت ژاپن وضعيت بيش‏ از جنگ جهانى دوم را بازيافت و به سطح متوسط سال‌هاى 36_1934 رسيد. ژاپن از مرحله‌ى بازسازى و تثبيت گذشت و قدم به مرحله‌ى توسعه اقتصادى گذاشت.
در دسامبر 1957، برنامه‌ى اقتصادى بلندمدت جديدى با هدف "ايجاد زمينه‌هاى لازم براى بالاترين ميزان رشد اقتصادى" تدوين گرديد. ماهيت اين برنامه ايجاب مى‌كرد، كه كنترل مستقيم دولت بر بازار به پايين‌ترين حد ممكن كاهش‏ يابد و در مقابل به بنگاه‌هاى خصوصى بيش‏ترين ميزان آزادى عمل داده شود. به موجب اين طرح، دولت مى‌بايست با دورانديشى فقط اجراى آن پروژه‌هاى اقتصادى را در دست مى‌گرفت، كه اجراى آن‌ها براى بنگاه‌هاى اقتصادى خصوصى دشوار بود. بدين ترتيب، آغاز دوره‌ى "توسعه‌ى اقتصادى" در ژاپن، با گسترش‏ و تفوق اقتصاد بازار آزاد هم راه شد.
در دسامبر 1960، برنامه‌اى براى "دو برابر ساختن درآمد ملى كشور" تنظيم شد. اين برنامه، كه يك دوره‌ى ده ساله را در برمى‌گرفت، نرخ رشد سالانه‌اى برابر هفت تا هشت درصد را پيش‏بينى مى‌كرد و بر شاخص‏ هاى زير استوار بود:
_ تقويت سرمايه گذارى در تاسيسات اجتماعى: با توسعه‌ى فعاليت بنگاه‌هاى اقتصادى خصوصى، سرمايه گذارى در زمينه‌هاى اجتماعى نظير خطوط ارتباطاتى، بنادر، آب آشاميدنى و... از اهميت مبرمى برخوردار شده بود. بنا به اين برنامه، دولت مسئوليت سرمايه گذارى در تاسيسات اجتماعى را به عهده گرفت؛
_ مشوق‌هاى صنعتى شدن: رشد صنايع سنگين، ماشين آلات، و مواد شيميايى، به عنوان بخش‏ هاى استراتژيك بيش‏ از گذشته مورد توجه قرار گرفت. به اين منظور، دولت مشوق‌هاى مالياتى و مالى را به كار گرفت، تا فعاليت بنگاه‌هاى اقتصادى خصوصى را در اين بخش‏ ها تقويت نمايد؛
افزايش‏ صادرات: بر اساس‏ پيش‏ بينى اين برنامه، سهم ماشين آلات در صادرات ژاپن مى‌بايست ازبیست و چهار درصد سال 1959 به سی و هفت درصد در سال 1970 افزايش‏ مى‌يافت. و متوسط رشد سالانه‌ى صادرات به ده درصد مى‌رسيد؛
از سال 1970 به بعد نيز چندين برنامه‌ى اقتصادى با اهداف مرحله‌اى گوناگون تنظيم شدند. در فوريه 1973، برنامه‌ى جديدى تدوين گشت، كه آماج‌هاى رشد و اهداف آن در پى انتخاب نظام شناور قيمت ارز، بحران نفت و تورم، به كلى زير و رو شد. در سال 1976، برنامه‌ى ديگرى تنظيم شد كه در بحبوبه‌ى سخت‌ترين ركود اقتصادى ژاپن پس‏ از جنگ جهانى دوم، هدف "عادى كردن وضعيت اقتصادى" را دنبال مى‌كرد. در اوت 1979 نيز سومين برنامه‌ى اقتصادى دهه‌ى هفتاد تدوين گشت. اين برنامه، كه يك دوره‌ى هفت ساله را در برمى‌گرفت، رفع تعادل بين بخش‏ هاى مختلف اقتصاد، دگرگونى ساختار صنعتى، و از بين بردن محدوديت‌هاى عرضه انرژى را در دستور مى‌گذاشت.
در سال 1983، برنامه‌ى پنج ساله جديدى تحت عنوان "دورنماى اقتصادى و اجتماعى و خطوط اصلى سياست‌هاى برنامه" تدوين شد، كه نكات كليدى آن به منظور رفع ناهنجارهاى اقتصادى موجود شامل: انعطاف پذيرى توليد، كاهش‏ كسرى بودجه‌ى دولت، و تغيير ساختار صنايع، بود.

نقش‏ برنامه ريزى در اقتصاد ژاپن
نقش‏ برنامه ريزى در اقتصاد ژاپن را، با توجه به همين مختصر، مى‌توان در مولفه‌هاى اساسى زير دسته بندى كرد:
_ روشن كردن دورنماى اقتصادى: برنامه ريزى اقتصادى در ژاپن، از راه بذل توجه به وضعيت اقتصادى موجود و آينده‌ى آن، وظيفه دارد كه ذهن بنگاه‌هاى اقتصادى و جامعه را روشن ساخته و بيش‏ترين حد تفاهم و هم كارى لازم را براى پيش‏ برد اهداف برنامه‌هاى اقتصادى جلب نمايد. هر برنامه‌ى اقتصادى با نشان دادن خطوط اصلى اقتصاد آينده، به بنگاه‌هاى اقتصادى كمك مى‌كند تا برنامه‌هاى مرحله‌اى و دراز مدت خود را در برنامه‌ى كلى اقتصادى اين كشور مشخص‏ نمايند؛
_ ايجاد تفاهم بين دولت و بنگاه‌هاى اقتصادى خصوصى: برنامه ريزى اقتصادى، نقش‏ و جايگاه سرمايه گذارى دولتى و هم چنين اقدامات اجرايى دولت در اقتصاد مرحله‌اى و دراز مدت ژاپن را روشن مى‌كند. و از اين طريق، امكان تفاهم و هم كارى متقابل دولت و بنگاه‌هاى اقتصادى خصوصى براى مقابله با رقابت خارجى را به وجود مى‌آورد.
جيمز ت. آبگلن در اين باره معتقد است كه:
"دولت و بنگاه‌هاى خصوصى ژاپن دست در دست هم كار مى‌كنند. و ژاپن يك پارچه در حقيقت به مفهوم اهداف مشترك دولت و بنگاه‌هاى اقتصادى خصوصى است."(بازرگانى بزرگ و نفوذ سياسى)
"اتحاديه‌ى سازمان‌هاى اقتصادى ژاپن" در واقع نقش‏ هماهنگ كننده بنگاه‌هاى اقتصادى خصوصى و تامين رابطه‌ى آن‌ها با دولت ژاپن را انجام مى‌دهد. اين اتحاديه بالغ بر سى و هفت كميته دارد، كه مسايل اقتصادى داخلى و خارجى را بررسى كرده و تلاش‏ مى‌كنند كه در ارتباط نزديك با دولت، آن را به اتخاذ سياست‌هاى مورد نظر خود وادار كنند؛
_ تعديل منافع متضاد طبقات از راه هم كارى با اتحاديه‌هاى كارگرى: "شوراى اقتصادى ژاپن" كه برنامه‌هاى اقتصادى را مورد بحث و مشورت قرار مى‌دهد، مجمعى مركب از صاحبان بنگاه‌هاى معظم خصوصى، اقتصاددانان، و نمايندگان اتحاديه‌هاى كارگرى است. در واقع يكى از مهم‌ترين وظايف برنامه ريزى اقتصادى و نهاد آن، ايجاد سازش‏ و تعديل منافع متضاد طبقاتى و از اين طريق، به ويژه، پيش‏ گيرى از اعتراضات و اعتصابات كارگرى است.
اتحاديه‌هاى كارگرى در ژاپن، اساسا بر پايه‌ى واحد كارخانه و محل كار متشكل مى‌شوند. در حدود سال 1955، قوانين حاكم بر روابط كارگر و كارفرما در ژاپن تعيين گرديد. و بنگاه‌هاى اقتصادى رعايت اين قوانين را جزيى از كارهاى روزمره‌ى خود قرار داده و در ساختار بنگاه، مسئوليت امور كارگرى را بنا نهادند. اتحاديه‌هاى كارگرى ژاپن، كه عمدتا با تشويق و تائيد صاحبان بنگاه‌هاى اقتصادى به وجود آمده‌اند، از همان آغاز پيدايش‏ خود يك عامل اصلى در برقرارى و تداوم مديريت ژاپنى بودند. كونوسوكى ماتسوشيتا، صاحب متوفى بنگاه معظم ماتسوشيتا الكتريك كه به نام هوشمند مديريت ژاپنى شناخته شده است، درباره‌ى نقش‏ اتحاديه‌هاى كارگرى مى‌گويد:
"بنا به روال، چنين پنداشته مى‌شود كه اتحاديه‌هاى كارگرى ضد منافع مديريت به كار مى‌پردازند. با اين حال، من باور دارم كه يك اتحاديه‌ى كارگرى مى‌تواند توان حياتى يك شركت را فزونى بخشد و در راه سود مديريت بكوشد. به راستى كه رشد تندرست و سالم اتحاديه‌ى كارگرى ماتسوشيتا الكتريك خود سبب نيرومندى شركت بشمار مى‌آيد. مديريت بايد بكوشد كه شركت را به شكلى درآورد، تا خود را با اتحاديه‌ى كارگرى در حال گسترش‏ سازگار سازد و از آن بهره گيرد. به نظر من، اتحاديه‌ى كارگرى و مديريت، دو چرخ يك درشكه هستند كه شركت را پا بر جا مى‌دارند. اگر يك چرخ بيش‏ از ديگرى گسترش‏ يابد، درشكه به يك سو خم مى‌گردد. تنها هنگامى كه هر دو چرخ همتا و برابرند، ما مى‌توانيم هم راه يك ديگر پيش‏ برانيم."(نه براى لقمه‌اى نان)
مديران بنگاه‌هاى اقتصادى براى پيش‏ برد اهداف كار بنگاه، موافقت اتحاديه‌هاى كارگرى را جلب مى‌كنند. و هم كارى و مساعدت اتحاديه‌ها، غالبا، موفقيت اهداف كار بنگاه را از طريق بسيج كارگران و جلب توافق آن‌ها ممكن مى‌سازد. موريس‏ بيرى مى‌گويد:
"كارگران ژاپنى به اهداف بنگاهى كه در آن جا مشغول به كارند، دل بستگى دارند. آنان در شوقى كه براى كار كردن دارند، هر چه را كه بنگاه‌ها بخواهند، انجام مى‌دهند."(كارمند ژاپنى، گردآورى از رابرت جى. بالون)
دوووس‏ نيز از تحليل جنبش‏ كارگرى ژاپن به اين نتيجه مى‌رسد كه:
"تاريخ جنبش‏ كارگرى كارگرى ژاپن، به نسبت ساير كشورهاى صنعتى با تعارضات و برخوردهاى كم‌ترى مواجه بوده است. و اين نه به خاطر استثمار كم‌تر كارگران ژاپن، كه ناشى از نيروى فرهنگى است كه در مناسبات و روابط كارگر و كارفرما دخالت دارد و در سراسر دوران گذشته به دوام و استمرار سازمان اجتماعى ژاپن يارى داده است."(سازمان نوين ژاپنى و تصميم گيرى در آن)

مديريت ژاپنى و موقعيت طبقه‌ى كارگر
در سرمايه‌دارى معاصر شايد كم‌تر واژه‌اى نظير مديريت ژاپنى اغوا كننده باشد. ايجاد شرايط و زمينه‌هاى اتخاذ الگوى ژاپنى مديريت، آرزوى هر سرمايه‌دارى در اكناف جهان است. در بحث ميزگردى كه در طول سال‌هاى 86_1985 در وزارت بازرگانى بين‌المللى و صنايع ژاپن بر پا شد، موضوع "ژاپن در جامعه‌ى جهانى" به بحث و بررسى درآمد. گزارش‏ اين بحث، تحت عنوان: "ژاپن در جامعه‌ى جهانى: نقش‏ و يارى آن در آستانه‌ى سده بيست و يكم"، بر اصل مديريت ژاپنى و اهميت آن براى اقتصاد جهانى تاكيد كرد. دو دهه‌ى پيش‏، به كار بستن شيوه‌ى مديريت آمريكايى لازمه‌ى دگرگونى و رشد اقتصادى بود. و اكنون، همه در پى دست يافتن به راز الگوى مديريت ژاپنى هستند.
اين الگو اما، به اعتبار بردگى مشدد و موقعيت به شدت فرودست كارگران ژاپنى سكه زده شده است. مديريت ژاپنى هم زاد بالاترين ساعات كار، بيش‏ترين ميزان فشار كار، بازدهى بالاى كار، و وجود يك طبقه‌ى كارگر سخت كوش‏ و به بند كشيده شده است. بردگى مشدد و موقعيت به شدت فرودست كارگران ژاپنى در سيستمى ريشه دارد، كه با شاخص‏ هاى زير مشخص‏ مى‌شوند:
_ حق مديريت و كار مانند ساعت: در سال‌هاى 1950، سياست استراتژيك سرمايه‌دارى ژاپن به منظور خنثى كردن مبارزات كارگرى و به تمكين كشاندن كارگران، معطوف به سياست بازگشت به حق مديريت بود. سرمايه در ژاپن متحد شد، تا با شكست اعتصاب كارگران نيسان در سال 1953، كارگر ژاپنى را پس‏ براند و حق بى و چون و چراى مديريت بر كار را تثبيت كند.
استراتژى بازگشت به حق مديريت، در اساس‏ به منظور ايجاد سيستمى بود كه كارگر ژاپنى در آن رسما و قانونا برده به حساب مى‌آمد. معناى عملى اين استراتژى، پذيرش‏ سيستم كار مانند ساعت _ كه به سيستم تويوتايسم هم شناخته شده است _ بود. تويوتايسم، كه اولين بار در بنگاه معظم تويوتا تجربه شد، بر استثمار شديد كارگر، بازدهى بالاى كار، و كم‌ترين ميزان استاندارد زندگى، متكى است. از نظر اين سيستم: كارگرانى كه ارزش‏ هاى جسمى و اخلاقى لازم را ندارند و نمى‌توانند خود را با شرايط كار تعيين شده وقف دهند، نسبت به منافع بنگاه بى توجه‌اند و فداكارى لازم را به خرج نمى‌دهند، دست مزد بيش‏تر مى‌خواهند، و يا كم‌تر به اضافه كارى بدون حقوق تن مى‌دهند، كارگر مناسبى نيستند و بايد اخراج شوند.
كارگران تويوتا به خاطر افزايش‏ دائم بارآورى كار، ساعات طولانى كار، و استانداردهاى روتين حركات كار، تحت فشارهاى جسمى و روحى كشنده‌اى قرار دارند. نرخ بالاى سوانح كار، كنار كشيدن كارگران موقت، و تعداد زياد خودكشى، از تاثيرات سيستم تويوتايسم بر كارگران ژاپن است. بنا به يك گزارش‏، كارگر تويوتا در عرض‏ كم‌تر از هجده ثانيه، بیست حركت و در طول يك روز كار، دو هزار و ششصد حركت مداوم و يك نواخت انجام مى‌دهد. به نوشته‌ى اى. اف. ووگل:
"در سال 1976، هيچ يك از كشورهاى توليد كننده‌ى ماشين نمى‌توانستند به ازاى يك سال كار يك كارگر بيش‏ از بیست ماشين توليد كنند. در همين سال اما، در ژاپن، به ازاى يك سال كار يك كارگر در تويوتا چهل و هفت و در نيسان چهل و دو ماشين توليد مى‌شد."(ژاپن به عنوان شماره يك)
تويوتايسم بر كاهش‏ مستمر نيروى كار استوار است. بنا به گزارشى در سال 1987، در حالى كه تويوتاى ژاپن هشتاد و پنج هزار كارگر در استخدام داشت، جنرال موتورز آمريكا داراى يك نيروى كار هشتصد هزار نفره بود. تويوتايسم، محور مديريت ژاپنى و موقعيت برده وار و فرودست كارگر اين كشور است. فشار و سختى كار در سيستم تويوتايسم، وجود اتحاديه‌هاى وابسته به بنگاه، و فقدان تشكل‌هاى مستقل كارگرى، پاى مبارزه و اعتراض‏ راديكال كارگر ژاپنى را در بند كرده است. بنا به گزارش‏ نشريه‌ى "ژاپن در سال :1985 يك مقايسه‌ى بين‌المللى"، ميزان روزهايى كه بنگاه‌هاى اقتصادى ژاپن در اثر اعتصاب و اعتراض‏ كارگرى از كار باز مانده و يا به تعطيلى كشانده شده‌اند، برابر بادویست و پنجاه و هفت هزار روز كار بوده است. در حالى كه در همين سال، اين ميزان در آمريكا برابر پنج ميليون و نهصد و هفده هزار و در انگلستان برابر شش‏ ميليون و سیصد و شصت و سه هزار روز كار بود.
_ اصل ارشديت و استخدام براى همه‌ى عمر: اصل ارشديت و استخدام براى همه‌ى عمر، از خصوصيات نظام استخدامى در ژاپن بشمار مى‌رود. اين سيستم، از يك طرف استخدام كارگر در بنگاه‌هاى بزرگ اقتصادى را با شرايط سخت و آزمون‌هاى پيچيده هم راه مى‌سازد، و از طرف ديگر رشد و ارتقاى كارگر و افزايش‏ دست مزد وى را به سابقه‌ى سال‌هاى طولانى كار سخت و منضبط و رعايت دقيق فرامين بنگاه گره مى‌زند. يك جزء اصلى و بهم پيوسته‌ى اصل ارشديت و استخدام براى همه عمر، وابسته كردن كارگر به مقدورات بنگاه و باز گذاشتن دست كارفرما در زندگى خصوصى كارگر است.
سازمان برنامه ريزى اقتصادى ژاپن در گزارش‏ سالانه‌ى خود درباره‌ى "زندگى ملى در سال 1980"، به اصل استخدام براى همه‌ى عمر، رعايت نظام ارشديت و افزايش‏ حقوق متناسب با آن، و تشكيل اتحاديه‌هاى كارگرى بر پايه‌ى سازمان يا شركت محل كار، به عنوان بخش‏ مهمى از نظام اقتصادى و اجتماعى مستقر در ژاپن تاكيد مى‌كرد.
اصل ارشديت و استخدام براى همه‌ى عمر، البته در مورد كارگران بنگاه‌هاى كوچك اقتصادى و كشاورزان صادق نيست، كارگران موقتى و قراردادى را در برنمى‌گيرد، و كارگران زن را هم شامل نمى‌شود. كارگران زن در زمره‌ى كارگران استخدامى مادام العمر محسوب نمى‌شوند. اين سيستم، يا آنان را مجبور مى‌كند كه از زناشويى و بچه دار شدن خوددارى ورزند و يا آنان را وامى‌دارد كه پس‏ از آغاز زندگى مشترك و به هنگام تولد فرزند، كار خود را رها كنند. آمارهاى رسمى در خصوص‏ گروه سنى و ميزان اشتغال زنان نشان مى‌دهد، كه درصد زنان شاغل در گروه سنى بیست تا بیست و چهار سال _ سنى كه زنان اغالب مجردند _ به اوج خود مى‌رسد؛ در گروه سنىپنجاه و دو تا چهل و سه سال _ سنى كه ازدواج مى‌كنند و سرپرستى و تربيت فرزندان را بر عهده مى‌گيرند _ به شدت نزول مى‌كند؛ و آن گاه دوباره در گروه سنى سی و پنج تا پنجاه سال _ وقتى كه فرزندان بزرگ شده‌اند _ صعود مى‌نمايد. اين وضعيت، كه با ساختارهاى سنتى جامعه هم گون است، باعث مى‌شود كه عمده‌ى زنان كارگر ژاپن در زمره‌ى كارگران استخدامى مادام العمر قرار نگيرند. و علاوه بر اين، از سابقه‌ى كار و سطح دست مزد كم‌ترى نيز، نسبت به كارگران مرد، برخودار باشند.
چيه ناكانى، نويسنده‌ى ژاپنى، در زمينه‌ى نظام ارشديت و استخدام مادام العمر مى‌نويسد:
"نظام ارشديت و استخدام براى همه‌ى عمر، نتيجه‌ى تركيبى از اوضاع بازار كار، تصميمات مديريت، و فشارهاى اتحاديه‌هاى كارگرى از زمان پايان جنگ جهانى اول بود. كمبود نيروى كار ماهر موجب مى‌شد، كه بنگاه‌هاى اقتصادى، اصل آموزش‏ كارگران را خود به عهده بگيرند. و براى آن كه اين كارگران زمان درازى در خدمت بنگاه باقى بمانند، اين نظام پى ريزى شد. فشارهاى اتحاديه‌هاى كارگرى براى استقرار نظامى كه تامين شغلى داشته باشد، به مبارزه دست زدند. در جنگ جهانى دوم، شيوه‌ى استخدام براى همه‌ى عمر تقويت شد. و به دستور دولت، اصل عدم تحرك و جا به جا شدن نيروى كار، با طرح اين مساله‌ى اخلاقى كه از طريق تمركز و پيوسته ساختن خدمت كارگر به كارخانه، كارگر مى‌تواند به بهترين شكل به ملت‌اش‏ خدمت كند، به اجرا گذاشته شد. كارخانه در شمار خانواده قرار گرفت و خدمت در كارخانه به صورت خدمت به خانواده و ملت درآمد."(جامعه‌ى ژاپنى)
در سال‌هاى اخير، از رواج همگانى اصل ارشديت و استخدام براى همه‌ى عمر كاسته شده است. و برخى از بنگاه‌هاى اقتصادى، ميزان بازدهى كار كارگر و تحقق اهداف كار بنگاه را به شاخص‏ تعيين دست مزد كارگر، و دوران استخدامى وى، تبديل كرده‌اند.
_ ارزيابى پرسنلى و دست مزد: در ژاپن، تعيين دست مزد با سنجش‏ سن و سابقه‌ى كار در بنگاه و بر اساس‏ ارزيابى پرسنلى صورت مى‌گيرد. از نيمه‌ى دوم دهه‌ى هشتاد، البته به تدريج از اهميت سن و سابقه‌ى كار در تعيين دست مزد كاسته شده، ارزيابى پرسنلى ارزش‏ بيش‏ترى يافته، و دست مزد كارگران مستقيما به ميزان بازدهى كار و تحقق اهداف كار بنگاه‌هاى اقتصادى گره خورده است.
سيستم ارزيابى پرسنلى نقش‏ موثرى در رقابت شديد بين كارگران و از همين رو، تحقق و گسترش‏ اهداف كار بنگاه‌هاى اقتصادى ايفا مى‌كند. هنگام پرداخت مزايا، افزايش‏ دست مزد و ترفيع شغلى، نتيجه‌ى ارزيابى كارفرما تعيين كننده است. ارزيابى پرسنلى معمولا بر بازدهى كار، و موضع كارگر نسبت به منافع بنگاه، متكى است. موضع كارگر نسبت به منافع بنگاه نيز در واقع چيزى جز: جديت در كار، رعايت دقيق فرامين كارفرما، عدم استفاده از مرخصى سالانه و نظير آن، نيست.
در ژاپن، تبعيض‏ در مورد دست مزد بيش‏ از هر كشور بزرگ صنعتى ديگر به چشم مى‌خورد. زنان كارگر ژاپنى به طور متوسط در ازاى هر دلار دست مزد كارگر مرد، فقط پنجاه و یک سنت دست مزد دريافت مى‌كنند. به عبارت ديگر، اگر حقوق مردان را صد واحد فرض‏ بگيريم، زنان با كار مشابه فقط پنجاه و یک درصد آن را دريافت مى‌كنند. در حالى كه اين نسبت در آمريكا پنجاه و نه درصد، در انگليس‏ شصت و هفت درصد، و در سوئد هشتاد و نه درصد است.
سيستم تويوتايسم با ارزيابى پرسنلى‌اش‏، جايى براى افزايش‏ دست مزد متناسب با افزايش‏ قيمت‌ها باقى نمى‌گذارد. سطح متوسط افزايش‏ دست مزد از سال 1975، كه كارگران بنگاه‌هاى بزرگ به 1/13 درصد افزايش‏ متوسط دست مزد دست يافتند، مرتبا نسبت به افزايش‏ قيمت‌ها سير نزولى داشته است. در سال‌هاى 82_1978، هفت درصد و در سال‌هاى 88_1983، فقط پنج درصد به متوسط دست مزد كارگران ژاپن افزوده شده است.
_ ساعات كار: ژاپن در بين كشورهاى صنعتى بزرگ از بيش‏ترين ميزان ساعات كار برخوردار است. بنا به يك گزارش‏، در سال 1989_1987، در ژاپن متوسط ساعت كار در هفته 2/43 ساعت بود، در حالى كه اين ميزان در آمريكا به 5/38 ساعت و در آلمان به 9/35 ساعت مى‌رسيد. در يك قياس‏ بين‌المللى، در سال 1989، متوسط ساعت كار كارگران ژاپن در سال: 2168 ساعت، در انگلستان: 1947 ساعت و در آلمان: 1642 ساعت بوده است.
ساعات اضافه كارى در ژاپن نيز در قياس‏ با ساير كشورهاى صنعتى بزرگ بيش‏تر است. على رغم اين كه مدت اضافه كارى قانونى در اين كشور سی ساعت در ماه است، اغلب كارگران اما بيش‏تر از آن اضافه كارى مى‌كنند. ترس‏ از انجماد دست مزد و مزايا و اخراج موجب مى‌شود كه كارگر ژاپنى حتا بندرت دست مزد ساعات اضافه كارى خود را مطالبه كند. اغلب كارگران به ازاى ده‌ها ساعت اضافه كارى بيش‏تر از ميزان قانونى، فقط حقوق همان سی ساعت را دريافت مى‌كنند و مابقى دست مزد ساعات اضافه كاريشان در دهان گشاد بنگاه بلعيده مى‌شود.
كارگران ژاپن به استثناى فرصت ناهار خوردن و ترك محل كار در شام گاه، از كم‌ترين فرصتى براى استراحت برخوردار نيستند. پيام‌هاى روزانه‌ى كارفرما، و صحبت در مورد اهداف كار نيز اغلب در جلسات همگانى و كوتاه قبل از آغاز كار صورت مى‌گيرد. و صحبت طولانى‌تر در اين موارد، به وقت فراغت پس‏ از پايان كار كارگر واگذار مى‌گردد.
_ وابستگى مادام العمر به بنگاه‌هاى اقتصادى: سيستم مديريت ژاپنى كارگر را مادام العمر به بنگاه اقتصادى‌اى كه در آن شاغل است، وابسته مى‌كند. آموزش‏ فنى در ژاپن، كارگاهى است. كارگرى كه با سال‌ها سابقه‌ى كار فنى از بنگاه استعفا مى‌دهد، از آموزش‏ مناسب براى به عهده گرفتن كار در بنگاه ديگر برخوردار نيست. به علاوه، سيستم ارزيابى پرسنلى تعيين دست مزد هم عامل مضاعفى است كه كم‌ترين شانسى به كارگر ژاپنى براى استفاده از دست مزد و مزاياى سابق در صورت تعويض‏ شغل و بنگاه را نمى‌دهد.
افزون بر اين‌ها، تبليغات ناسيوناليستى كه كارگر و كارفرما را به مثابه خانواده‌ى بزرگ ژاپنى در نظر مى‌گيرد و منافعى هم گون براى آن‌ها مى‌تراشد، تا هم موقعيت برده وار كارگر و هم منافع بنگاه را تثبيت نمايد، نيز در حكم قوانين اخلاقى _ فرهنگى زندگى در ژاپن عمل مى‌كند و به نوبه‌ى خود كارگر ژاپنى را بيش‏ از پيش‏ به بندهاى اسارت بنگاه گره مى‌زند. در خانواده‌ى بزرگ ژاپنى به همان اندازه كه موفقيت بنگاه، خوش‏ بختى كارگر جار زده مى‌شود، استعفا و كناره گيرى از يك بنگاه نيز خيانت به آن خانواده قلمداد مى‌گردد.
تبليغات ناسيوناليستى، اين وابستگى اخلاقى _ فرهنگى را حتا در زبان ژاپنى هم مصطلح كرده است. در اين زبان، واژه‌ى اوچى به معناى خانه‌ى من و كايى شا به معناى شركت من، براى اشاره به محل كار كارگر مورد استفاده قرار مى‌گيرند. به گفته‌ى ريشاور:
"در ژاپن، شغل و كار يك فرد تنها يك قرارداد استخدامى براى انجام يك كار و دريافت دست مزد نيست، بلكه نوعى از احراز هويت با وجود و جوهرى بزرگ‌تر است."(ژاپنى)
_ هسته‌هاى نظارت بر كيفيت: ايجاد هسته‌هاى نظارت بر كيفيت، يك مكانيزم اصلى مديريت ژاپنى براى نقشه مند كردن، تحقق، و بهبود كيفيت توليدات به دست خود كارگران است. به اين منظور، هسته‌هاى نظارت بر كيفيت پس‏ از جنگ جهانى دوم، از ژانويه 1949، آغاز به كار كردند. اهميت اين هسته‌ها، كه با نظارت مديريت و توسط خود كارگران به وجود مى‌آيند، تنها در كاهش‏ ميزان اشكالات در توليدات بنگاه و صرفه جويى در هزينه‌ها نيست. ثمر اصلى آن‌ها در ايجاد روحيه‌ى مشاركت و دخالت كارگران در تحقق اهداف بنگاه و كيفيت توليدات است. مديريت ژاپنى از طريق اين هسته‌ها، احساس‏ وابستگى به بنگاه را در كارگران تقويت مى‌كند و فشار و شدت كار بيش‏تر براى بهبود كيفيت توليدات بنگاه را امر خود آنان مى‌نماياند.
اعضاى هسته‌هاى نظارت بر كيفيت، بنا به روال، هفته‌اى يك تا دو بار گرد هم مى‌آيند و درباره‌ى مسايل مربوط به بهبود كيفيت توليدات و كاهش‏ هزينه‌هاى آن به مشورت مى‌پردازند. به گفته‌ى جوجى آرايى، كه مدير مركز بهره ورى ژاپن در واشنگتن دى. سى. است، اين هسته‌ها به طور ميانگين در سال پنجاه تا شصت پيشنهاد عملى براى ارتقا و بهبود كيفيت توليدات ارائه مى‌دهند و بر شدت و دقت كار مداوما مى‌افزايند.
آياكوكا، كه به قهرمان بازسازى بنگاه ماشين سازى كرايسلر در دهه‌ى 1980 شهرت يافته است، در تائيد نقش‏ و اهميت اين هسته‌ها مى‌نويسد:
"از راه برقرارى هسته‌هاى نظارت بر كيفيت، كارگران ما بيش‏ از پيش‏ در فرآيند توليد به كار گرفته شده‌اند." (زندگى نامه‌ى آياكوكا)
_ تامين اجتماعى: دولت ژاپن سهم ناچيزى از درآمد خود را صرف ساختار تامين اجتماعى مى‌كند. تامين مسكن، بهداشت و درمان، آموزش‏ و پرورش‏، و نگه دارى از سالمندان و بازنشستگان، اغلب با كسر بودجه هم راه است.
سالمندان و بازنشستگان ژاپن به طور متوسط فقط 4/43 درصد ميانگين دست مزد دوران اشتغال خود را دريافت مى‌كنند و روزگار پيرى را به سختى مى‌گذرانند. اين ميزان در مورد كارگران بازنشسته در آلمان معادل شصت درصد ميانگين دوران اشتغال است. از آن جا كه پرداختى‌هاى دوران بازنشستگى، كفاف يك زندگى عادى در دوران پيرى را نمى‌كند، كار سخت و طاقت فرسا در دوران جوانى و پس‏ انداز بخشى از دست مزد اين دوران، يك راه رايج براى تامين زندگى در روزگار پيرى است. آمار نشريه‌ى "ژاپن در سال :1985 يك مقايسه بين‌المللى"، نشان مى‌دهد كه ميزان پس‏ اندازهاى شخصى در سال‌هاى 1975، 1980، و 1985، به ترتيب برابر 90 هزار، 185 هزار، و 295 هزار بيليون ين بوده است.
كارگران ژاپن از امكان مسكن دولتى مناسب و ارزان قيمت نيز بسيار كم برخوردار هستند. سياست دولت ژاپن اين است، كه ساختن مسكن با اتكا به وام‌هاى دراز مدت بنگاه‌هاى اقتصادى به عهده‌ى خود كارگران گذاشته شود. كم‌ترين زيان اين سيستم، ابقاى وابستگى كارگران به بنگاه‌هاى اقتصادى و تمكين به شرايط مشقت بار كار در آن‌هاست. كارگرانى كه از وام‌هاى دراز مدت بنگاه‌هاى اقتصادى براى ساختن مسكن استفاده مى‌كنند، حق استعفا از آن بنگاه، تا زمان پرداخت كامل قرض‏ خود، را ندارند.
_ كاروشى: كاروشى، مرگ ناگهانى در اثر كار شديد و طولانى، بيمارى دردناك و متداول جامعه‌ى ژاپن است. انباشت فشارهاى فيزيكى و روحى، كه محصول كار سخت و يك نواخت در ساعات طولانى است، به مرگ كارگران ژاپنى منجر مى‌شود. بنا به يك آمار، تنها در ژوئن 1990 در حدود 1500 كاروشى گزارش‏ شده است.
آمارگيرى "كمپانى بيمه‌ى فوكوكو"، حقايق تكان دهنده‌اى از جامعه‌ى كارگرى ژاپن را آشكار مى‌كند. بيش‏ از چهل درصد كارگران در انتظار كارورشى بسر مى‌برند، و در حدود هشتاد و پنج درصد آن‌ها فكر مى‌كنند كه براى فرار از كاروشى بايد استراحت و خواب و تفريح بيش‏ترى داشت.
دولت و بنگاه‌هاى اقتصادى ژاپن حاضر به تائيد كاروشى نيستند. از اين بيش‏تر، سرمايه‌داران ژاپنى هرگز حاضر به تائيد نقش‏ اساسى كارگران ژاپن، و بردگى مشدد و موقعيت به شدت فرودست آن‌ها، در عروج سرمايه‌دارى اين كشور به مقام يكى از بزرگ‌ترين قدرت اقتصادى جهان نشده‌اند.

* * *

 

توشيستسو گوياگى، يك كارگر ژاپنى كه در اثر كاروشى درگذشت، در دفتر يادداشت روزانه‌ى خود _ كه پس‏ از مرگ وى منتشر شد _ نوشته بود: "مردم به يك زندگى بيهوده و برده وار عات مى‌كنند. زمانى برده‌ها در كشتى‌هاى برده كش‏ زنجير شده و به قاره‌ى جديد حمل مى‌شدند. اما آيا وضعيت ما كارگران ژاپنى كه اين طور در اين قطارهاى دو سره‌ى شلوغ بهم فشرده مى‌شويم تا به محل كار برسيم، غير انسانى‌تر نيست؟ از خيلى جهات ما شبيه به برده‌ها هستيم. پول ما را خريده و زمان در بند خود كرده است. برده‌ها حداقل وقت غذا خوردن با خانواده خود را داشتند."
طبقه‌ى كارگر ژاپن، اسير بندهاى ملى و ناسيوناليستى است. سرنوشت كارگر ژاپنى يك بار ديگر تاكيدى بر اين واقعيت بنيادين است، كه در فقدان تشكل‌هاى طبقاتى كارگرى، اوهام ملى و ناسيوناليستى كارگر را به بند مى‌كشد و نصيب كارگر سخت كوش‏ و فداكار، چيزى جز موقعيت فرودست و بردگى مشدد نمى‌شود.
 


* اگر عضو یکی از شبکههای زیر هستید، میتوانید این مطلب را به شبکهی مورد نظر خود ارسال کنید:

Delicious delicious    Facebook facebook    Twitter twitter    دنباله donbaleh    Google google    Yahoo yahoo    بالاترین balatarin


كانون پژوهشى نگاه، www.negah1.com